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大企业病如何治华菱钢铁刮骨疗毒先给管理者开刀dd

发布时间:2021-01-20 05:34:06 阅读: 来源:三轮车厂家

“大企业病”如何治?华菱钢铁“刮骨疗毒”先给管理者“开刀”

最近几年,曹慧泉的职位一直在转换,从华菱钢铁总经理到兼任集团旗下华菱涟钢总经理,再到集团担任董事长又兼任集团旗下华菱湘钢总经理,每一次角色的转换,都伴随着一场疾风骤雨般的刮骨疗毒。

华菱钢铁集团,曾经领衔中国钢铁工业的第二梯队,在引资全球最大钢铁巨头安赛乐米塔尔后,一度被业界认为是“最有希望通过技术跨越颠覆国内钢铁业规模扩张的固有发展模式”。

然而,随着“弯道超车”战略的制定和金融危机的爆发,规模上不断壮大的华菱钢铁,却犯上了“大企业病”,不仅各项工艺成本指标从行业排名前十后退到后几名,旗下企业的经营状况也纷纷亮起了红灯。

2010年年底,华菱钢铁(000932.SZ)爆出26亿元的巨亏,其中控股子公司华菱涟钢的亏损就达26.67亿元,一年后,另一家控股子公司华菱湘钢的经营也步入50年最低点,干部心态失衡,员工士气低落,企业内部的管理处于失控状态。

这就是曹慧泉当时面临的处境,其实也是众多陷入困境的国有大中型钢铁企业的缩影,不过,在历经5年的低迷后,华菱终于在2013年实现扭亏为盈,快报数据显示,集团全年实现利润12.9亿元,同比增长37.7亿元。

2010年下半年,时任华菱钢铁总经理的曹慧泉和副总汪俊先后“空降”华菱涟钢,分任总经理和党委书记,各种复杂的利益链条、裙带关系,管理混乱,腐败丛生,这是他们当时面临的窘境。

通常情况下,国企领导人可以将企业经营难题归罪于市场环境、历史包袱、资源禀赋等客观因素,但曹和汪却选择直面问题:到任后的一个多月,每天的节奏就是召集不同的干部员工进行座谈,每日的调研时间超过十个小时。

“价值成百上千万元的物资掺杂使假,材料采购价格翻上几倍甚至几十倍,内部有"蛀虫"”“上百吨的物资和产成品不翼而飞,偷运销"一条龙"交易就在生产现场进行,漏洞就像筛子眼”“产品质量问题层出不穷,客户异议得不到快速响应”……一个个问题通过调研暴露出来。

当时,华菱涟钢部分领导干部、管理人员、一些敏感岗位人员的亲属,在当地注册的各类钢材贸易公司就多达数十家,业务对象无一不指向华菱涟钢。由于缺乏透明的招标程序,一些备件材料的采购比市场价高出几倍甚至几十倍。

因此,拯救华菱涟钢,就是要切断一切利益裙带关系,其内部刊物《涟钢报》罕见地直接将中层以上管理人员亲属与公司生意往来的情况公开。

结果是,6名公司领导、10名中层干部、108名基层管理和敏感岗位人员通过自查自纠,切断了各自亲属在华菱涟钢的业务。

之后,严禁中高层管理人员及其亲属经营本单位生意的禁令也陆续出台,曹和汪还对华菱涟钢的采购、销售、财务、审计等敏感岗位进行大规模的交流、轮换,清理、淘汰不合格供应商,并把领导干部的职务消费、模拟年薪及公司项目招标等情况“晒”到内部网接受监督。

此后,对领导干部的“开刀”和加压,开始陆续在华菱集团旗下的其他钢厂推行,比如华菱湘钢精简了20%的两级机关人员,干部到一线当工人变成了寻常事;华菱衡钢则连续两年每年减少管理人员10%,2012年减少中层管理人员19个,2013年又减少了12个。

“"干部能上能下,人员能进能出"看起来是很清楚的道理,但在国企里面实践起来却是很有难度。”华菱衡钢党委书记许平忠对《第一财经日报》记者指出,“过去两年,被淘汰的中层管理人员也有通过各种关系来说情的,但我和总经理都态度坚决,同样的岗位,你做得更好那就在岗,别人做得更好那就让位。”

除了从人入手,华菱还从组织架构的调整中加强管控。最初,华菱集团是由湘钢、涟钢和衡钢重组而来,整合后,总部对于三大子公司的管理主要是在战略规划、资本运作和领导班子三个方面,更多的是宏观指导,而如今则从战略管控变为运营管控,强化在采购环节、消耗指标以及安全质量等方面的考核。

比如占成本重要比重的原材料采购,以前就是三家子公司分别进行,2012年,集团成立了进口矿采购中心,2013年又对煤、焦、国内矿实施集中采购。由于采购规模增加,话语权随之增大,与供应商的议价能力也大幅度提升。截至2013年11月份,华菱的煤、焦、国内矿采购成本与行业先进水平缩小差距4.83亿元,仅在进口矿采购上,公司就节约了1.8亿元的成本。

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